четверг, 9 декабря 2010 г.

Менеджер в одно действие

Хочу поделиться с Вами своими мыслями относительно "современных" управленческих методов, что так часто встречаются в наши дни. "Современных" специально взято в кавычки, так как эти методы, на мой взгляд, не блещут новизной, не отличаются инновациями (как модно сейчас говорить) и пользы в работе никакой не приносят. Почему же я хочу обсудить их?
Да потому что, этим методы самые часто встречающиеся в наши дни. С большинством из них мы все встречаемся на работе, и целью данной заметки является осветить причины данных проблем.
Часто ли вам приходиться объяснять своему руководству необходимость принятия решений по вашему направлению или отделу? Если вы человек, стремящийся к развитию и успеху, то думаю да. Так вот, и что мы зачастую слышим в ответ?
  • Это очень интересно, надо подумать, обсудить с коллегами
  • Напишите мне письмо, с указанием того, что ты предлагаешь, я ознакомлюсь
  • Давайте соберем митинг всех руководителей, и обсудим это
  • Давайте сделаем опрос всех сотрудников
Думаю, существует еще несколько вариантов ответа, но я выбрал самые используемые. Как итог всего этого, мы получаем ноль, то есть ничего. Ни одного решения, действия не принимается. Вариантов пути как всегда два. Либо не делать и сказать себе:
- А мне больше всех надо?
Или начать делать и столкнуться в одиночку со всеми проблемами.
Я не хочу обсуждать, что делать. Наша цель понять - почему такое происходит. Почему во всех книгах по менеджменту, мы читаем? Что необходимо выполнять определенные необходимые действия-аксиомы. К примеру, в администрирование системы - необходимо заниматься безопасностью - ставить firewall, антивирусы, а лучше строить корпоративную политику. В разработке необходимы: код ревью, треканье задач итд. Почему же руководство этого не делает, не поддерживает данные перемены. Основную причину я вижу одну: делаются только простые, понятные действия:
  • Бакапить критически важные данные? Надо. Это понятно,
  • Чтобы почта постоянно работала? Надо. Это тоже понятно.
  • А построить целую информационную систему? Уже не понятно.
Такой вид управленческого менеджмента я называю:
Менеджер в одно действие.
Это означает, что делаются только очень простые и понятные вещи (как в первом классе), которые на уровне пользователя, но мы же с вами работаем в IT компании, мы деньги этим зарабатываем.
Приведу пример из спорта. Там слово "команда" стоит на первом месте, и успех зависит именно от ее слаженности. Вы часто видели игру, когда игрок берет мяч и бежит через все поле и старается забить, у него не получается, мяч отбирают и противоположная команда делает тоже самое. И так всю игру. Такой уровень игры обычно называют "дворовый". Все, кто хоть когда то занимался спортом, понимают, что атаку надо готовить, раскачивать оборону, варьировать темп итд. Такой же "дворовый" уровень у менеджеров в одно действие, отсюда делается простой вывод - К сожалению это говорит об уровне нашего менеджмента:
1. Неспособность видеть масштабность. Руководитель не видит общей картины, Все усилия его направленны на прибыль. Купил дешевле, продал подороже. Все просто - 1 действие. Когда нет конкуренции и масштабы предприятия не велики - это приносит прибыль. Так было на заре 90-х.
2. Отсутствие делегирования. Люди, занимающие пост руководителя, так долго к этому стремились, столько сил и здоровья в к этому приложив и достигнув его, считают свою цель выполненной. Это так называемая "точка некомпетентности". Человек при этом занимается самовнушением, что он сам все сможет, и он и только он изменит ситуацию к лучшему.
3. И зачастую отсутствуют качества лидера. Брать ответственность на себя, повести за собой людей. Вместо этого собираются собрания, опросы, целью которых является угодить всем и размыть ответственность на большее количество людей.
Все это приводит к тому, что делаются только те задачи, которые сразу принесут деньги. Все остальное потом. А так как денег не хватает, по понятным причинам, остальное не случиться никогда. Начинают работать различные схемы: чтобы добиваться успеха в компании мы должны делать очень простые и понятные руководству вещи: принести им деньги. А что делать, если вы занимаетесь, техподдержкой, качеством, тех документацией итд? Вы не несете денег фирме? Получается, Вы не нужны?
Представьте себе картину (опять же спорт), менеджер баскетбольной команды хочет побед, и для этого, он считает команде нужно много забивать (доход). Пропускаем мы вроде не так много (расход), так что, увеличив количество очков, мы резко увеличим количество побед. Более того, деньги игрокам будут выплачиваться в зависимости от кол-ва забитых ими мячей (замотивируем на результат). Что в итоге получится?
Конечно, каждый у кого оказывается мяч (возможность) будет усердно бросать его в кольцо. Защита тоже перестанет быть интересна, в итоге команда станет проигрывать гораздо больше матчей.
Подведу краткий итог, проблемы менеджеров в одно действие, очевидны. Как же так сложилось, что они стали нашими с Вами руководителями? Дело в том, что они сами стали заложниками своего метода. Большую часть карьеры эта техника приносила им прибыль. Делая минимальные движения, для достижения максимально понятного результата для руководства, они напрочь отбили у себя способность к более сложным математическим действиям.
Поэтому, не гонитесь за быстрым успехом, развивайте себя, уделяйте больше внимание своему развитию как личности и общению с коллегами. Иногда, надо сделать шаг назад, чтобы разогнаться. Самая лучшая оценка руководителя это его команда. Создав ее, вы получите ни с чем несравнимое удовлетворение от проделанной работы. Эта команда будет поддерживать, и вдохновлять Вас на новые подвиги и свершения. И вам удастся достичь гораздо больших успехов. Вам просто откроются другие грани и измерения.
Всем удачи и здоровья.

10 комментариев:

  1. Вооружитесь доводами и идите к менеджеру вашего менеджера , эскалируя проблему. Вполне может быть, что он окажется более восприимчив к действительно нужным изменениям )

    ОтветитьУдалить
  2. Игорь, не согласна абсолютно. Таких руководителей очень мало. Просто обычно к боссам приходят сотрудники и говорят "Давай сделаем супер-пупер внутреннюю систему, такую классную, на джаве, с кнопочками, и чтоб на вебе всё в реальном времени отражалось!" :)

    90% таких идей предлагаются из личного интереса, который лишь поверхностно прикрывается попытками убедить в полезности.

    Любого менеджера можно уговорить на изменения, если:
    * эти изменений действительно полезны
    * есть аргументация, ROI
    * сотрудник в глазах менеджера готов в их внедрению, а не просто предлагает "сделай пжалста такую штучку".

    С тем поведением, которое ты описал в руководстве, я не сталкивалась НИ РАЗУ. Минут 10 усиленно пытаюсь вспомнить и не могу - хотя далеко не каждого своего бывшего руководителя я считаю нормальным менеджером, да и было их немало :)

    Если ты с такими сталкиваешься - то проблемы либо в твоих идеях, либо в аргументации.

    Ну или не повезло :))))

    ОтветитьУдалить
  3. Уважаемые читатели, представляю Вам еще одного автора Блога-АП нашего тренера и друга, нашы тылы и тех.поддержка - Дима Курышев.
    В своей заметке Дима пишет о менеджерах в одно действие, которые принимают решения в самых очевидных ситуациях. Когда, говоря шахматным языком, на доске много фигур и где-то есть комбинация, то возникают сложности с принятием решений. И по просту решения не принимаются. Это одно из пяти искушений в книжке Патрика Ленсиони "Пять искушений руководителя".
    Такие менеджеры к сожалению встречаются. И Диму я здесь поддерживаю.
    Тема опять не простая. И надо подумать какие еще могут быть решения?
    Наташ, Саш, спасибо.
    И хочу поздравить Диму с дебютом.

    ОтветитьУдалить
  4. Дима, тоже поздравляю!

    Есть комментарии - значит тема интересна :)

    ОтветитьУдалить
  5. Как уже упомянул Игорь, проблема именно в менеджерах. В их, так называемом, менеджерском IQ. Они способны принимать только простые действия, с простым очевидным результатом. Примеры я привел.
    Спасибо, рад всем комментариям.

    ОтветитьУдалить
  6. Про команду хорошо сказано, а вот с таким манагером я не сталкивался пока. Если подойти с хорошо обоснованным планом нововведения, схематично отобразить выгоду, время окупаемости и стоимость внедрения то мне обычно идут на встречу. Еще хитрость небольшая: сначала в группе внедряю сам, работаю с этим месяца 2 обрастаю материалом,а потом типа "хотите вот такую штуку, она у нас в группе работает уже n месяцев? Если хотите присоединяйтесь." После этого демонстрация с проектором, краткий треннинг и идея пошла обрастать внутренними организационными процедурами ))) Но мы более-менее самостоятельная еденица, не во всех проектах это прокатит.

    ОтветитьУдалить
  7. Так как тут большинство тем для тестировщиков, постараюсь привести просто пример. ВЫ хотите, чтобы в компании отдел тестирования использовал:
    Юнит тесты, тест дизайн итд.
    Преимущств масса, кроме очевидного для руководства-сколько денег я получу, если введу это?
    Вы пытаетесь ему объяснить, что вы занимаетесь тестированием и контролем качества, а конкретно сколько денег вы соберете, ВЫ сказать не можете. Но вы точно знаете, что качество улучшится.
    Вам говорят, что это интересно, надо подумать, принять итд. В итоге ничего.
    Зачастую это свидетельствует, что данный руководитель не совсем понимает зачем ему ваш отдел :)

    ОтветитьУдалить
  8. > Вы пытаетесь ему объяснить, что вы занимаетесь
    > тестированием и контролем качества, а конкретно
    > сколько денег вы соберете, ВЫ сказать не можете.

    Если вы не можете измерить пользу от нововведений, то это не руководитель не знает, чем занимается ваш отдел ;) "вы точно знаете, что качество улучшится" - это субъективно, не всегда нужно, и похоже на "просто хочется сделать такую штучку". А такой подход УМНЫЕ менеджеры не любят, и вполне обоснованно.

    ОтветитьУдалить
  9. хорошо я переформулирую,
    Вы скажете что скорость работы вашего отдела увеличится на 20%.
    Что тогда? это вы отнесете к "интересной штучке" или для руководителя это уже играет значение?

    ОтветитьУдалить
  10. всё так и есть, кругом одни долюоёбы, одни мы умные! )))

    ОтветитьУдалить